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Kommt die Rede auf sein Unternehmen, gibt es für Ingvar Kamprad kein Halten mehr. Stundenlang kann der alte Schwede davon erzählen, wie alles anfing mit Ikea und was er mit der Möbelhauskette noch vorhat. Er genießt es sichtlich, wenn die Menschen an seinen Lippen hängen, wenn sie darüber staunen, dass der mittlerweile 84-Jährige eine Marke geschaffen hat, die rund um den Globus zum Kult geworden ist.

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Zuweilen allerdings sagt Kamprad Dinge, die ihm hinterher unangenehm sind. Etwa im Gespräch mit einem Reporter, dem er anvertraute, wie er seine Nachfolge zu regeln gedenkt: Der älteste Sohn Peter solle die Hauptverantwortung übernehmen, räsonierte der Patriarch, die beiden Brüder Jonas und Mathias könnten sich um das Sortiment und die Einrichtungshäuser kümmern.

Kamprads Auslassungen lösten blankes Entsetzen auf den Führungsetagen von Ikea aus. Dort kennt man die Brüder, schließlich arbeiten sie schon seit den 90er Jahren im Konzern und haben sich in dieser Zeit so manchen Flop geleistet. Offenkundig besitzt keiner von ihnen den Einfallsreichtum und die Umsetzungskraft des Vaters, keinem gelingt es, die Mitarbeiter so zu motivieren und sich so in die Kunden hineinzuversetzen wie er.

Die Verunsicherung in der Firma war so groß, dass Kamprad nichts anderes übrig blieb, als sich zu korrigieren. In Wahrheit sei ja noch gar nichts entschieden, schrieb er wenige Tage nach Erscheinen des Interviews in einem Brief an die Belegschaft. Er entschuldigte sich für sein Vorpreschen und gestand: “Ich habe mal wieder Mist gebaut.”

Familienbande wichtiger als rationale Argumente

Seit der peinlichen Episode, die schon ein paar Jahre zurückliegt, ist der Alte vorsichtiger geworden mit seinen Äußerungen. In der Öffentlichkeit skizziert er die künftige Führungsspitze nur noch vage. Und überhaupt scheint er selbst an den Fähigkeiten seiner Kinder zu zweifeln. Manager berichten, wie Kamprad die Söhne in Meetings heruntermacht, wie er sie sogar vor Kunden und Mitarbeitern in seinen Einrichtungshäusern abkanzelt.

Doch bei allen Vorbehalten sind für den Patron die Familienbande wohl wichtiger als rationale Argumente. Von Jahr zu Jahr überträgt er Peter (46), Jonas (44) und Mathias (41) mehr Mandate in den Aufsichtsgremien, und eines nicht mehr fernen Tages werden sie wohl das gesamte Ikea-Territorium beherrschen.

Noch kann das Trio nicht viel Schaden anrichten, denn alle strategischen Entscheidungen werden bislang vom Familienrat getroffen. Zu dem Gremium gehört Ingvar Kamprads Ehefrau Margaretha (70), sie nimmt jedoch wenig Einfluss. Gleiches gilt für ein paar Getreue der Sippe, die eher eine beratende Rolle spielen. Im Wesentlichen werden die Diskussionen von Jonas, Mathias und Peter bestritten – und natürlich vom Vater.

Mithin ist Ingvar Kamprad, obwohl er seine offiziellen Ämter längst abgegeben hat, immer noch der unangefochtene Herrscher im Ikea-Reich. Aber was geschieht, wenn der Senior wirklich abtritt?

“Das wird eine Katastrophe”, raunt ein hochrangiger Ikea-Manager. Niemals werde er unter der Regie von Peter, Mathias oder Jonas arbeiten. Viele seiner Kollegen sähen das ebenso: “Wenn Ingvar nicht mehr da ist, gehen wir auch.”

Das blau-gelbe Logo ohne den charismatischen Gründer im Hintergrund, mit einem überforderten Dreigestirn an der Spitze und einer Mannschaft von Leitenden, die nicht willens ist, sich den jungen Kamprads unterzuordnen – ein düsteres Szenario. Wird Ikea also ein ähnliches Schicksal erleiden wie viele andere Familienbetriebe (siehe letzter Teil)? Wird es auch bei Ikea so sein, dass ein visionärer Entrepreneur ein Unternehmen zur Blüte führt, aber seine weniger talentierten Nachfolger den Nachlass nur mehr verwalten und das Lebenswerk nachhaltig beschädigen?

Bislang gilt das Möbelimperium als Vorzeigekonzern schlechthin. Die 127.000 Mitarbeiter der Ikea-Gruppe konnten auch in der weltweiten Rezession den Umsatz um ein paar Prozentpunkte steigern (siehe Grafik links) und in einigen Ländern zusätzliche Marktanteile ergattern. Bei Erlösen von 21,8 Milliarden Euro erwirtschafteten sie im vorvergangenen Geschäftsjahr 2008/2009 (Ende: 31. August) eine Rendite nach Steuern von 11,6 Prozent. Deutsche Konkurrenten kommen im Schnitt lediglich auf 3 bis 5 Prozent.

Gleichwohl kämpfen auch die Schweden mit Problemen (siehe Kasten links). Am meisten Sorge bereitet der spärliche Fluss an genialen Ideen. Kamprads Truppe, die mit den in flache Pakete verpackten Bausätzen und dem Inbusschlüssel für die Selbstmontage einst die ganze Branche auf den Kopf stellte, fällt nur noch wenig Neues ein. Seine Leute seien “schlapp, bequem und selbstzufrieden” geworden, polterte der Möbel-Veteran vergangenes Jahr.

Die Innovationen, die der Senior einfordert, kann er selbst nicht mehr anstoßen. Das hohe Alter, eine Krebsoperation und der lebenslang üppig genossene Alkohol fordern ihren Tribut. Kamprad beklagt, dass sein Gedächtnis löchrig wird. Und auch die physischen Kräfte des schmalen Mannes mit den buschigen, weißen Augenbrauen und der großen Brille schwinden.

Früher reiste er rastlos von Kontinent zu Kontinent und inspizierte jeden Monat drei bis vier seiner Häuser, heute ist er nur noch alle paar Wochen auf Achse. Immer häufiger sucht Kamprad daheim in Epalinges, einer 8000-Seelen-Gemeinde in der Nähe von Lausanne, nach Ruhe. 1978 war er mit Margaretha und den Kindern in die Schweiz gezogen, hauptsächlich aus steuerlichen Gründen.

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Die Pfennigfuchserei nervt viele Manager

Weggefährten Kamprads, die ihn in Epalinges besucht haben, berichten von einem schlichten 250-Quadratmeter-Haus und einer abgewohnten Ikea-Einrichtung, nur die Küche sei recht modern. Das Paar ist bescheiden, um nicht zu sagen: Es ist geizig. Einmal erzählte Kamprad, der gern die Pullover und Hosen der vorvorletzten Saison aufträgt, dass er fast alle seiner Möbelhäuser kenne – bis auf die in Australien, weil es dorthin keine günstigen Tickets gebe.

Der Multimilliardär ist nicht nur im Privaten sparsam, er knausert auch mit Spenden. Keinen einzigen Franken hätten die Kamprads für soziale Einrichtungen in Epalinges herausgerückt, schimpfte Bürgermeister Yvan Tardy vor einiger Zeit. Das nahe gelegene Ikea-Haus habe einer Tagesbetreuungsstätte nicht einmal einen Rabatt für ein paar Stühle eingeräumt.

Die Pfennigfuchserei nervt mittlerweile auch viele Ikea-Manager. Als Dienstwagen dürfen sie nur Mittelklassewagen vom Typ Passat fahren, auf Flugreisen müssen sie sich in die Holzklasse quetschen, selbst für einen Kurztrip nach Sydney.

Früher, als das Ikea-Imperium noch auf Europa begrenzt war, nahmen die Angestellten solche Knickerigkeit klaglos hin. Doch heute, da sich Ikea zu einer globalen Company mit Häusern in 26 Ländern entwickelt hat, sind die Strapazen für Führungskräfte einfach nur kräftezehrend.

Das rasante Wachstum von Ikea – binnen einer Dekade hat sich der Umsatz fast verdreifacht – verändert auch die Zusammensetzung der Spitzenkader. Wo einst bauchgesteuerte Kamprad-Getreue aus dessen schwedischer Heimatregion Småland den Ton angaben, sitzen jetzt zunehmend international geschulte Finanzexperten und Controller. Das Unternehmen mag professioneller geworden sein, aber eben auch bürokratischer, mit vielen Hierarchiestufen, zahlreichen Stäben und Schaltzentralen, die über Schweden, Belgien, Holland und Luxemburg verstreut sind.

“Es ist heute schwerer, neue Dinge voranzubringen, einfach aufgrund der Komplexität und der Größe des Konzerns”, sagt einer aus dem oberen Leitungskreis. Die schnelle Expansion gehe stark zulasten des unternehmerischen Spirits, “der hier noch herrschte, als Ingvar die Impulse gab”.

Das Vakuum, das mit dem schrittweisen Rückzug Ingvar Kamprads entsteht, sollen dereinst die Sprösslinge füllen – das hat sich das Familienoberhaupt immer erhofft. Schon als sie noch Buben waren, nahm er sie mit auf seine Streifzüge durch die Möbelläden. Im Erwachsenenalter durchliefen sie in verschiedenen Ländern die unterschiedlichsten Positionen vom Lagerarbeiter bis zum Warenhauschef. Die Brüder, so verlangte der gestrenge Vater, sollten das Handelsgeschäft von der Pike auf lernen und ihr Können unter Beweis stellen.

Möglicherweise haben die Erwartungen des “Geschäftsvaters” (Ingvar über Ingvar) die Söhne schlichtweg überfordert. In dem einzigen Interview, das Peter, Jonas und Mathias je gegeben haben (unter der Bedingung, dass nicht ersichtlich ist, wer was sagt), äußerten sie 1998 deutlich ihren Unmut.

“Er hat uns unnötig unter Druck gesetzt”, gestanden sie dem Buchautor Bertil Torekull. Gleichzeitig sei es sehr schwierig, “sich zu behaupten, wenn er in der Nähe ist”. Halte man seine Ideen für weniger gut als die eigenen, gab einer der drei zu Protokoll, dürfe man dies erst nach einer Sitzung thematisieren.

Der Übervater scheint seinen Kindern gegenüber tief gespaltene Gefühle zu hegen. Er hatte sich immer Stammhalter gewünscht, mit seiner ersten Frau aber keinen Nachwuchs bekommen. Daher wurde eine Tochter adoptiert, die nach der Scheidung für lange Zeit aus Kamprads Leben verschwand. Umso größer war der Stolz, als ihm in zweiter Ehe die Söhne geboren wurden. Auch heute noch, da sie längst erwachsene Männer sind, herzt er sie und streichelt ihnen zärtlich über Gesicht und Nacken.

Bruchlandung mit Habitat

Andererseits nimmt er kein Blatt vor den Mund, wenn er sich über einen Filius ärgert. “Ist Ingvar wirklich sauer, dann kennt er keine Gnade”, sagt Ex-Ikea-Manager Johan Stenebo und berichtet von einem Meeting in der belgischen Stadt Waterloo, bei dem es um private Aktiengeschäfte der Söhne ging. “Er machte ihnen fast eine halbe Stunde lang die Hölle heiß, und die konzerninternen Finanzleute mussten sich alles mit anhören”, so Stenebo, der über seinen ehemaligen Arbeitgeber ein Buch geschrieben hat.

Den derart gedemütigten Brüdern fällt es nicht immer leicht, ihr Selbstbewusstsein zu bewahren. Zumal keiner in seiner Ikea-Karriere viel Bestaunenswertes zustande gebracht hat. Schon eher werden die Misserfolge kolportiert.

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Enttäuschend verlief zum Beispiel der Einsatz von Mathias und Jonas bei der Möbelhauskette Habitat, die der Senior 1992 gekauft hatte. Die Geschwister bekamen den Auftrag, das Unternehmen auf Vordermann zu bringen – und scheiterten. Schlechter Service, falscher Produktmix und hohe Preise vertrieben die Kundschaft aus den Läden; die Verluste schwollen an. 2009 stießen die Kamprads ihre Tochter wieder ab, zu einem negativen Kaufpreis von 50 Millionen Euro.

Ähnlich unglücklich endete der Ausflug des Erstgeborenen, Peter, in die Venture-Capital-Branche. Er initiierte 2008 die mit 50 Millionen Euro ausgestattete Gesellschaft Greentech, die sich an Umwelttechnikfirmen beteiligen sollte. Doch kein einziges Projekt gelang. Anscheinend mangelte es an der Fähigkeit, potenzielle Investitionsobjekte zu beurteilen. Zudem gab es Krach im Management. Ende 2009 wurde das Vorhaben Peters direktem Zugriff entzogen.

Sicher, Ingvar Kamprads Söhne kennen Ikea in- und auswendig. Sie sind welterfahren und sprachgewandt: Alle drei – sie sind in Schweden, Dänemark und der französischen Schweiz aufgewachsen – sprechen die jeweiligen Landessprachen, dazu noch Englisch und Deutsch. Aber keiner verfügt über die Weitsicht, über den Blick für das Große und Ganze, kurz: den Unternehmergeist, den es braucht, um einen Multimilliardenkonzern zu lenken.

Jonas, der Mittlere, strebt die Spitzenposition auch gar nicht an. Am liebsten kümmert sich der Architekt und Designer um die Sortimentspolitik, hin und wieder hat er auch Produkte für Ikea und Habitat entworfen. Jonas ist introvertiert und lebt zurückgezogen mit seiner Familie in London.

Nicht ganz so öffentlichkeitsscheu ist Peter. Der Älteste der drei Brüder, der mit seiner Frau und den zwei Kindern in Brüssel wohnt, begleitete seinen Vater in der Vergangenheit auch schon mal zu einem Gespräch mit Journalisten. Peter hat Ökonomie studiert, sein Interesse gilt aber eher der Technik und der Umweltbranche. Wie sein Vater liebt er den Kautabak, und auch er ist von einem manischen Sparzwang besessen. Noch nie, so brüstete sich Peter einmal, habe er frische Garnelen gegessen, denn die seien viel teurer als tiefgefrorene.

Mathias hingegen ist eher dem prallen Leben zugewandt. Der jüngste Kamprad-Sohn, der weder studiert noch eine formale Ausbildung abgeschlossen hat, leistet sich ein vergleichsweise großzügiges Haus in Kopenhagen und spricht – wie schwedische Zeitungen vermelden – bei ausschweifenden Nachtklubbesuchen gern dem Alkohol zu.

Mathias und Peter teilen eine Charaktereigenschaft, die den Umgang mit den zuweilen auch recht charmanten Herren nicht immer angenehm macht: Sie sind leicht reizbar, besserwisserisch und auftrumpfend. Wer ihnen Kontra gibt, muss mit einem harten Gegenangriff rechnen. Auch untereinander sind sie nicht selten uneins. Dann liefern sie sich in Sitzungen heftige Wortgefechte, wie mehrere Insider übereinstimmend berichten.

Die dominierende Rolle des Vaters

Bei den Auseinandersetzungen geht es natürlich nicht nur um Sachfragen, sondern letztlich auch um die Macht: Wer ist die stärkere Führungspersönlichkeit, wer wird einst die dominierende Rolle des Vaters übernehmen?

Ingvar Kamprad scheint die drei so lange wie möglich von den Schalthebeln fernhalten zu wollen. Die Geschwister sind zwar in den Aufsichtsgremien vertreten, bei der Besetzung wichtiger operativer Posten aber übergeht der Vater sie regelmäßig. So auch im vergangenen Jahr, als Mikael Ohlsson (52) die Leitung der Ikea-Gruppe übernahm.

Der Entschluss des Seniors, einem familienfremden Manager den Vorzug zu geben, wurde im Konzern mit großer Erleichterung aufgenommen. Ohlsson gilt als Einzelhandelsspezialist, er startete seine Laufbahn vor über 30 Jahren als Teppichverkäufer bei Ikea in Schweden und verantwortete zuletzt das Geschäft in Nordamerika und Südeuropa.

Als Chef der Ikea-Gruppe ist der Schwede nun für die gesamte Möbelproduktion zuständig sowie für den Einkauf, das Sortiment und die Einrichtungshäuser, die Ikea in Eigenregie betreibt. Dieser Teil des riesigen Kamprad-Reiches heißt firmenintern blaue Gruppe (siehe Organigramm).

Das Ikea-Imperium ruht auf drei Säulen

Betreibt 281 Möbelhäuser in 26 Ländern, dirigiert die Produktionsgesellschaften, steuert den Einkauf, die Logistik und das Produktdesign.

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Hüterin der Ikea-Markenrechte (Häuser der Ikea-Gruppe plus 36 externe Franchisenehmer). Mehrt das Vermögen durch Investments aller Art.

Private Engagements der drei Kamprad-Söhne in Banken, Versicherungen, Asset-Management, Immobilien und im Einzelhandel.

Daneben agiert, rechtlich und personell völlig eigenständig, die rote Gruppe. Sie kümmert sich um das Marketing, baut die Läden und sorgt dafür, dass sich ein Store in Shanghai nur unwesentlich von dem in Hamburg-Moorfleet unterscheidet. Ihre Hauptaufgaben aber sind die Weiterentwicklung des Ikea-Konzepts und die Vergabe der Lizenzen für den Betrieb der Häuser, die sie sich teuer bezahlen lässt.

Ikea-Kenner behaupten, dass die Roten noch viel mehr Geld scheffeln als die Blauen mit ihrer Möbelkette. Allein im letzten Geschäftsjahr kassierte die rote Inter Ikea von ihrer blauen Schwestergesellschaft 693 Millionen Euro an Lizenzgebühren für 281 Filialen. Hinzu kam noch eine hohe zweistellige Millionensumme für die 36 Häuser, die in der Obhut externer Franchisenehmer liegen. Die über die Jahre eingesammelten Milliarden legen die Roten in Immobilien, Beteiligungen und auf dem Finanzmarkt an.

Wohin letztlich die Erträge aus der roten und der blauen Gruppe fließen, ist Betriebsgeheimnis. Ingvar Kamprad schuf in den 70er und 80er Jahren ein undurchdringliches Geflecht von steuerminimierenden Stiftungen und Firmen in Steuerparadiesen, in dem sich die Spuren der beiden Konzernteile verlieren. Der schwedische Autor Stellan Björk, ein ausgewiesener Ikea-Fachmann, ist davon überzeugt, dass “am Ende alles der Kamprad-Clan kontrolliert”.

Zu dem Firmen- und Stiftungsgeflecht gehört auch die Stiftung”Interogo Foundation” in Liechtenstein. Laut Berichten schwedischer Medien soll die nach Liechtenstein überführte Summe rund 11 Milliarden Euro betragen. Die Stiftung solle die Kontrolle des Gesamtkonzerns durch seine Familie sichern sowie Steuern optimieren, hieß es in in der schwedischen TV-Dokumentarreihe “uppdrag granskning”. Kamprad bestätigte die Existenz der Stiftung, bestritt aber steuerliche Motive. Die Interrogo Foundation habe ausschließlich den Zweck, “in die Expansion des Unternehmens zu investieren und Langlebigkeit zu sichern.”

Jenseits der operativen Ikea-Sphäre hat sich Ingvar Kamprad noch ein drittes Standbein zugelegt: die Ikano-Gruppe. In ihr ist der Privatbesitz gebündelt – Versicherungen, Immobilien, Einkaufszentren und Fonds. Zusammengenommen verfügt Ikano über ein Vermögen von weit mehr als vier Milliarden Euro.

Im Jahr 2000 übereignete der Vater das Ikano-Konglomerat, die sogenannte grüne Gruppe, zu gleichen Teilen den Söhnen. Gleichwohl können sie in ihrem Reich nicht nach Belieben schalten und walten, weil alle bedeutenden Entscheidungen bislang im Familienrat getroffen werden – ob sie Expansionspläne betreffen oder die Frage, an welchen Firmen man sich beteiligt.

Erst wenn Ingvar Kamprad irgendwann das Wort nicht mehr ergreifen kann, geht die Herrschaft über das gesamte Imperium auf die Söhne über. Sie bestimmen dann, was mit der privaten Ikano-Gesellschaft passiert. Und auch bei den anderen beiden Teilen werden sie das Sagen haben:

Fazit: Egal ob blaue, rote oder grüne Gruppe – überall werden dereinst die Söhne den Ton angeben. Sie können selbst die operativen Schlüsselpositionen einnehmen oder externe Manager anheuern. Und sie können über ihre Mandate in den Überwachungsgremien die strategische Ausrichtung vorgeben.

Nur eines hat der Vater beizeiten verhindert: Die Stiftungskonstruktionen erlauben es seinen Söhnen nicht, Ikea zu zerschlagen, zu verkaufen oder an die Börse zu bringen. Alles andere – und damit Ikeas Wohlergehen – hängt ab von der Vernunft der jungen Kamprads. Nur wenn sie sich auch künftig aus dem Tagesgeschäft heraushalten und kompetentes Personal engagieren, können sie das Lebenswerk ihres Vaters erhalten.

Visionäre Ideen, die den Konzern in eine neue Sphäre tragen, sind von den Söhnen nicht zu erwarten. Bestenfalls werden sie ihr Geschäftsmodell ausbauen wie der Kunde sein Billy-Regal, Schraube für Schraube, Brett für Brett.

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Den Inbusschlüssel für die Zukunft soll nach Ingvar Kamprads Willen – trotz aller Warnungen aus seinem engsten Umfeld – sein erstgeborener Sohn Peter in die Hand bekommen. Ihn habe er, der Tradition entsprechend, als Kronprinzen ausersehen, erzählte der Senior einem Vertrauten. Und diese Aussage hat er bis heute nicht zurückgenommen.

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